Stress au travail : étude comparative de méthodes d’évaluation du stress au travail

Le Centre de recherche sur les Risques et les Crises (CRC) de Mines ParisTech a mis en chantier une expérimentation, en collaboration avec une équipe de médecins de travail des Alpes-Maritimes. Cette étude a pour objectif d’évaluer et de comparer différents outils d’évaluation du niveau de stress dans une organisation de plusieurs centaines d’employés. D’un côté, la méthode WOCCQ, développée par l’Université de Liège en Belgique, est utilisée pour faire un diagnostic de la situation au sein de l’entreprise et de l’autre, un ensemble de questionnaires connus et éprouvés par l’équipe de médecins de travail est utilisé avec le même objectif. Dans des articles précédents, nous avons déjà abordé la problématique du stress au travail et nous avons également présenté le modèle de Karasek et la méthode WOCCQ. Dans cet article, nous présenterons brièvement les principales conclusions de cette étude comparative.

Organisation de l’étude

Cette étude porte sur le secteur sanitaire et social et relève d’une demande d’intervention de la part de l’entreprise auprès d’un grand cabinet de médecine de travail. Des problèmes rencontrés dans des services de l’entreprise ont motivé la direction à conduire une démarche proactive en étudiant la charge mentale dans les établissements. L’entreprise en question emploie 900 personnes, réparties dans neuf services différents. L’enquête comporte principalement le WOCCQ (voir RSE n° 5) ainsi que le Karasek (voir RSE n° 4) et le GHQ12. Ceux-ci sont complétés avec des questions socio-professionnelles et démographiques (permettant de classer les employés afin de trouver des populations à risque majoré), des questions qui sondent les conditions de travail (organisation, matériel, charge de travail, violence, reconnaissance, usure professionnelle) et des questions qui traduisent des plaintes ou signes cliniques et la relation possible avec le travail actuel. Ces dernières sont remplies avec l’aide du médecin du travail.

Un travail avec l’entreprise a été mené préalablement pour identifier les besoins d’évaluation et la structure de l’organisation. Celui-ci s’est déroulé dans le cadre de plusieurs réunions avec les commanditaires (les Ressources humaines et la Direction générale). Une fiche socio-démographique ad hoc permet de définir les segments (et d’identifier les groupes à risque ultérieurement). Ces données ont été utilisées pour les deux méthodes. Le questionnaire final regroupant les questions pour la méthode WOCCQ, les questions socio-démographiques et les questions pour le Karasek présentent pas moins de 207 questions reparties sur 9 pages A4. À ce volume de questions, il faut ajouter le GHQ12. Le format de réponse aux questionnaires est au choix : jamais / rarement / de temps en temps / régulièrement / toujours ou presque toujours. Sur une période de deux mois, 509 questionnaires remplis ont été récoltés à l’aide de douze médecins du travail des services inter-entreprises.

Résultats et interprétation

Les premières données disponibles et communes pour les deux méthodes sont les données socio-démographiques. Dans l’organisation il y a 61 % de femmes et 33 % d’hommes (6 % non-réponse) avec un âge moyen de 39 ans. 94 % des répondants ont choisi leur emploi actuel, 82 % travaillent à temps complet (et choisi pour 85 %) et 92 % sont en CDI.

Graphique 1 : État de stress selon la fonction (Karasek/GHQ12)

L’approche Karasek/GHQ12

En premier lieu, nous présentons les résultats de l’approche Karasek/GHQ121. Les deux médecins du travail des services inter-entreprises, coordonnateurs du projet, ont analysé les questionnaires à l’aide d’un outil statistique développé en interne et construit sur leur expérience professionnelle. Les résultats ont été présentés à l’entreprise à l’aide d’un support Powerpoint. Nous présentons ici brièvement quelques éléments.

Le premier point saillant est le sentiment partagé d’une charge de travail accrue dans un passé récent pour 52% des personnes de l’organisation. Ensuite, selon le modèle de Karasek, au sein de l’organisation 32 % des répondants se déclarent « tendus » (personnes en situation de stress). Un comparatif avec deux autres établissements dans le Sud de la France (établissement A : 26 % et établissement B : 28 %) indique que l’établissement enquêté se trouve au dessus de la moyenne régionale. Le croisement des résultats du modèle de Karasek selon les services et les postes de travail (graphique 1) a permis d’isoler des groupes sensibles : les service 2 et 3, le personnel administratif, les aides médicaux psychologiques (AMP), les aides-soignants et les personnels de service.

En intégrant la dimension « soutien social » dans le modèle (ce facteur réduit l’état de stress des personnes tendues) il résulte que 22 % de personnes de l’entreprise sont en « ISOstrain » (c’est-à-dire des personnes tendues sans aucun effet bénéfique du soutien social). À titre de comparaison, l’enquête SUMMER 2003 a identifié 17 % des personnels en ISOstrain pour le secteur sanitaire et social en France. Les résultats de l’étude permettent de mettre en évidence les conséquences négatives de cet état sur la santé de l’employé.

Le test GHQ12 permet également de faire une mesure du stress de la population de l’entreprise : 25 % de personnels se déclarent stressés (score > 3 / 12 pour le GHQ12). Il est apparu également un lien entre les personnels stressés et les conséquences sur la santé. Des régressions logistiques permettent de mettre en évidence les principaux liens avec le stress, en ordre d’importance : situations de violence psychologique, ne pas pouvoir réaliser normalement son travail, travail seul jugé pénible, sexe féminin. L’enquête identifie 25 % des salariés concernés par de la violence psychologique ; 32 % des salariés déclarent ressentir une impression d’usure professionnelle. Les liens avec ce sentiment sont par ordre d’importance : un manque de reconnaissance de la hiérarchie, un climat social difficile ou pesant, un travail par roulement jugé pénible, des moyens insuffisants pour faire face aux situations difficiles, ne pas prendre du recul et des problèmes de maintenance. Les surveillants de nuit et les AMP sont les plus concernés. Les éducateurs spécialisés et les aides-soignants dans une moindre mesure.

En conclusion, les points essentiels observés avec l’approche Karasek/GHQ12 sont :

les difficultés liées aux locaux, mobilier, et problèmes de maintenance : 20 %

le sentiment de ne pas réaliser normalement son travail : 30 %

la formation continue insuffisante : 38 %

les violences au travail : 25 % (surtout le fait de personnes de l’entreprise)

l’usure professionnelle : 32 % (surtout dans le service 3)

les conditions de travail favorisant l’envie de quitter l’entreprise

la charge mentale, différente d’un service à l’autre, n’est pas uniquement le fait du public pris en charge – le stress et son impact négatif sur la santé

selon les médecins du travail, plus d’un salarié sur trois présente un problème de santé en lien avec son travail.

Les suggestions émises auprès de l’entreprise suite au travail d’analyse concernent principalement une intégration de cette évaluation dans le document unique et à en déduire les pistes d’amélioration dans les plans annuels de prévention :

faire un état des lieux des locaux et matériels et régler les problèmes de maintenance,

étudier l’organisation du travail afin de réduire les situations au cours desquelles les salariés ne peuvent réaliser normalement leur travail,

après analyse des besoins, revoir le plan de formation continue,

remédier aux problèmes de violences internes.

Le WOCCQ

L’évaluation et l’analyse WOCCQ visent à distinguer le risque (stress/stimulation) et les facteurs de risque, d’isoler les groupes à risque, de hiérarchiser les résultats et d’émettre des hypothèses en matière d’actions organisationnelles et/ou ergonomiques. Les réponses au questionnaire WOCCQ ont été intégrées dans la WOCCQ Tool. Le logiciel a ensuite calculé les résultats2. Les données socio-démographiques ont nécessité un regroupement pour s’accorder à la structure de la WOCCQ Tool.

Graphique 2 : État de stress selon la fonction (Karasek/GHQ12)

Tableau 1 : Classifi cations des structures sur les six dimensions

Le niveau de stress (47,79) est légèrement en dessus de la moyenne : le pourcentage de personnes avec un stress élevé (12,6 %) est moins important que le pourcentage de personnes avec un stress faible (19 %) ; la stimulation positive est au dessus de la moyenne (51,46 %). Le WOCCQ permet donc de dire que globalement l’entreprise se porte plutôt bien en ce qui concerne les risques psychosociaux. Les six dimensions (ressources, exigences, risques, planification, temps et avenir) sont toutes également au dessus de la moyenne (graphique 2). Quand une comparaison des scores de l’entreprise avec le score global du secteur de la santé est effectuée, significativement les mêmes résultats que les autres services du secteur sont trouvés.

Les résultats sur l’ensemble de l’entreprise ne donnent pas d’indication d’existence de points sensibles ; cependant, la prise en compte des catégories sociographiques permet d’affiner l’analyse. Nous présentons ici les plus marquants. Concernant le stress au travail, il est généralement admis, pour des raisons que nous n’aborderons pas ici, que les femmes sont plus vulnérables. Dans l’organisation étudiée il n’y a pas d’exception à cette règle, les femmes sont trois points au dessus du score des hommes. L’âge ne donne pas de résultats significativement différents. Par contre, les variables Poste de travail et Service3 fournissent des résultats significatifs. Les résultats sont synthétisés dans le tableau 14 (total des ordres dans les six dimensions, le service avec le plus petit nombre total était le plus souvent en moins bonne position dans les dimensions).

Le service 3, et dans une moindre mesure le service 6, se distinguent comme des points sensibles. Le service 5 affiche un niveau de stress plus élevé que la moyenne et son score sur les six dimensions des conditions de travail n’est pas très positif également. Avant de rentrer dans les détails pour les services, nous présentons les résultats pour les postes de travail, et étonnamment, il n’y a pas de différence significative pour les stress. Par contre, le niveau de stimulation est différent, avec les éducateurs sportifs et les veilleurs de nuit les moins stimulés et les assistantes sociales et les cadres le plus stimulés. Dans les dimensions des conditions de travail, les risques, planification, temps et avenir donnent des différences significatives pour les postes de travail. Les aides soignants (24 personnes) sont identifiés comme un segment à risque ainsi que les surveillants de nuit (26 personnes).

Deux variables doivent donc être creusées pour approfondir l’analyse : les services et les postes de travail. Les surveillants de nuit sont identifiés comme un groupe sensible. Quand une analyse détaillée des dimensions de contrôle des conditions de travail est effectuée, il apparaît que beaucoup de problèmes sont inhérents au poste de travail de surveillant de nuit (avoir des horaires compatibles avec la vie familiale, recevoir de l’aide des collègues en cas de problème, pouvoir sans inconvénient quitter sa tâche quelques instants). Nous allons analyser en détail le service 3 et les aides soignants à titre d’illustration.

Service 3 - Par dimension, nous regardons les questions auxquelles une réponse négative a été apportée afin d’identifier les points sensibles pour le service 3, et en conclusion :

il semble manquer une description claire des tâches et des procédures ;

il semble manquer une aide des chefs et une collaboration avec les collègues ;

il semble y avoir une pénibilité du travail et un problème d’agencement du poste de travail ;

il semble y avoir un problème concernant le rythme de travail, de surcharge, d’organisation du temps.

il semble y avoir un problème d’agressions.

Aides soignants - Par dimension, nous regardons les questions auxquelles une réponse négative a été apportée afin d’identifier les points sensibles pour les aides soignants.

En conclusion :

il semble y avoir un déséquilibre entre le travail et la rémunération ;

il semble y avoir des procédures très strictes et peu de marge de manoeuvre concernant la planification ;

il semble y avoir une pénibilité du travail (bruit, odeurs) et un problème d’agencement du poste de travail ;

il semble y avoir un problème d’agressions.

Conclusion de l’étude

Cette étude est susceptible de souffrir de plusieurs biais. Les questionnaires ont été recueillis par plusieurs médecins de travail, ce qui a induit un biais dans l’homogénéité des réponses aux questionnaires. Mais c’est dans l’interprétation des résultats, d’une part par deux médecins du travail ayant l’habitude de faire ce travail, ayant une connaissance profonde de l’outil (puisque l’ayant construit eux-mêmes) et ayant une connaissance concrète de l’organisation (par leur statut de médecins du travail et les réunions tenues avec la direction) et d’autre part par une personne qui sait seulement manipuler et interpréter les résultats du WOCCQ Tool sans aucune connaissance de l’organisation étudiée. C’est cette dernière variable qui a probablement une influence sur l’interprétation des données et qui pourrait avantager l’équipe de médecins de travail. Et il n’est pas totalement exclu que l’interprétation des données avec la WOCCQ Tool puisse également être légèrement influencée par les résultats de l’autre méthode d’évaluation, malgré l’effort de l’analyste pour rester objectif. En conclusion, les deux méthodes s’accordent à trouver que :

le service 3 pose problème ;

les veilleurs de nuit et les aides soignants sont des groupes sensibles ;

il y a un problème de pénibilité du travail et d’agencement du poste, des difficultés liées aux locaux, mobilier, et problèmes de maintenance ;

il faut être vigilant sur les agressions et les violences.

En termes de plan d’actions, cette évaluation doit être intégrée dans le document unique et des pistes d’amélioration doivent en être déduites dans les plans annuels de prévention :

faire un état des lieux des locaux et matériels et régler les problèmes d’agencement du poste et de maintenance ;

étudier l’organisation du travail (procédures et planification) afin de réduire les situations au cours desquelles les salariés ne peuvent réaliser normalement leur travail ;

après analyse des besoins, revoir le plan de formation continue ;

remédier aux problèmes de violences et d’agressions.

Les résultats avec la méthodologie WOCCQ sont globalement plus « positifs » que celles de la méthode Karasek/GHQ12. Les deux méthodes n’identifient pas complètement les mêmes groupes à risque en tant que structures et en tant que postes de travail. Les régressions logistiques de l’approche Karasek/GHQ12 permettent de faire une analyse détaillée des principaux liens entre les facteurs. Dans l’analyse effectuée avec cette approche, une place importante est donnée à la violence psychologique et à l’impression d’usure professionnelle. La WOCCQ Tool permet des analyses détaillées par groupe à risque identifié et par dimension. Cependant, les violences ne sont pas un point qui est apparu comme important.

Ce travail a été réalisé dans un contexte de prise en compte des RPS en France déterminée par plusieurs obstacles. Premièrement, nous constatons une méconnaissance du phénomène par les entreprises, qui se trouvent probablement dans la phase d’acceptation du sujet. Les intérêts portés par le gouvernement ne peuvent qu’accélérer cette phase. Deuxièmement, l’opposition entre l’aspect collectif (l’organisation du travail) et l’aspect individuel (le stress) fait des RPS une problématique complexe (à condition, naturellement, que l’entreprise ait la volonté d’attaquer le problème à la racine, c’est-à-dire l’organisation du travail, au lieu de se contenter de faire du palliatif et de traiter les malades du stress). Troisièmement, la volonté d’aborder le problème en profondeur se heurte souvent aux multiples organisations présentes, l’organisation de production, l’organisation de travail, l’organisation de réseaux… L’« organisation » est difficile à étudier et à diagnostiquer. Quatrièmement, la difficulté à passer de la recherche à l’action est avérée. Enfin, pour des préventeurs, les RPS ne peuvent être enfermés dans le carcan traditionnel du modèle « risque » avec son danger identifié. Quel est le danger ? Les conditions de travail ? Quel est le risque ? Même sur des sites dédiés et dans la littérature, on constate un manque de définition claire. Et les « experts » des RPS, souvent médecins ou psychologues, ne disposent souvent pas des démarches méthodologiques et d’ingénierie associées à l’analyse des risques traditionnels. L’intégration des RPS dans le document unique constitue de fait une mission très difficile. Dans ce cadre, le WOCCQ et le Karasek sont des outils qui permettent d’aborder la problématique des RPS dans une organisation et de proposer des pistes d’amélioration.

Remerciements

Nous remercions les Drs P. Presseq et D. Gautrand pour leur collaboration et l’équipe WOCCQ de l’Université de Liège pour l’intégration des données du questionnaire dans la WOCCQ Tool.

1. Il est à noter que le WOCCQ se base également en partie sur le modèle de Karasek.

2. L’interprétation des scores est la suivante : <40 : faible ; 40-60 : moyen ; > 60 : élevé.

3. Aucune personne du service 8 n’a participé à l’enquête. Le service 9 compte cinq participants, soit 1 % des participants.

4. Note : cette synthèse ne fait pas partie de la méthodologie WOCCQ mais est une proposition de l’auteur pour visualiser et interpréter les résultats.

Références bibliographiques

Karasek RA, Theorell T. Healthy work. New York: Basic Books, 1990.

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high effort—low reward conditions at work. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27–43.

http://www.woccq.be

http://www.respectophetwerk.be/fr/toolkit

De Keyser, V., & Hansez, I. (1996). Vers une perspective transactionnelle du stress au travail : Pistes d’évaluations méthodologiques. Cahiers de Médecine du Travail, 33(3),133- 144.

Hansez, I. (2001). La validation du WOCCQ : vers un modèle transactionnel du stress et du contrôle de l’activité de travail, thèse de doctoral, Université de Liège, Liège, Belgique.

Hansez, I., & De Keyser, V. (2002). Du diagnostic des risques psychosociaux à la gestion organisationnelle du stress. In M. Neboit & M. Vezina, Santé au travail et santé psychique (pp.189-206). Toulouse, France : Octarès. Collection Travail et Activité Humaine.

A quoi ressemblera le dirigeant de demain ? Probablement à Shiva, personnage contradictoire, à la fois dieu destructeur mais créateur d'un monde nouveau. Et dans l'esprit de beaucoup, représentant le multitasking.
"Has been". En interrogeant 4 200 diplômés de grandes écoles, " Grandes Ecoles au Féminin " (GEF) dresse une photographie inédite et surprenante. Le chef d'entreprise loué aujourd'hui pour sa capacité à entretenir un réseau (54%), séducteur et bon orateur (41%), sans renier un certain côté dur pour atteindre ses objectifs (44%), est-il déjà has been ? Oui, à en croire l'étude, puisque dans les qualités attendues du dirigeant de demain, figurent désormais la capacité à savoir piloter et préserver l'intérêt de l'entreprise à long terme (61%), un aspect visionnaire (46%), et une capacité à créer l'innovation (33%) tout en préservant un comportement exemplaire, en interne comme en externe (42%). Bref, le dirigeant de demain serait le reflet inversé du dirigeant actuel...

Extrait de l'étude Grandes Ecoles au Féminin
Sociovision / GEF 5ème étude
Clônage. Pour en finir avec les clichés, ce sont les hommes (81%) et non les femmes (69%) qui placent leur vie privée avant tout. Les femmes sont ainsi davantage enclines à quitter leur entreprise pour progresser dans leur carrière (40% contre 34% pour les hommes). Conséquence, pour 84% des sondés, hommes et femmes donc, " promouvoir des femmes à des postes de direction serait un bon moyen de faire évoluer dans le bon sens le management ", voire même pour 77% " d'en finir avec un certains clonage des dirigeants ". Et si l'avenir c'était elles ?
Humanisme. La crise économique, persistante et perturbante, s'est muée en une crise des valeurs. Souvent décrié pour son immobilisme, son conservatisme et son manque d'humanisme, le management se retrouve en première ligne. " On peut être frappé par l'importance que revêt aujourd'hui la notion de réseau dans le business, reconnait Karine Sanouillet, directrice de la fidélisation au Groupe Casino, et membre du réseau GEF. Et pourtant, c'est la composition même du réseau personnel du dirigeant qui est en évolution. Fini le côté " grandes écoles corporatistes ", avec Internet le réseau s'humanise. On a envie de se mobiliser pour des causes, des valeurs ", explique cette ancienne HEC de 44 ans. Paradoxe de la crise des valeurs, on " humanise " les échanges en se coupant du lien direct. Et on affirme désormais ses positions sur la toile. L'e-réputation comme image du réel.
Mixité. Les sondés demandent donc plus de sens, et une vision à long terme, alors que la crise, stressante, changeante, pousse le dirigeant à une remise en cause quotidienne. Toujours militantes pour une plus grande mixité, notamment dans le top management, les femmes du réseau " Grandes Ecoles au Féminin " souhaitaient dans cette étude " prendre du recul par rapport à la question de la mixité, pour se poser la question de l'accession au pouvoir ", indique Karine Sanouillet. Même si cette question reste leur fer de lance, dans un pays comme la France qui ne compte aucune " patronne " dans le CAC 40, il semble qu'il faille en passer par le cadre législatif pour atteindre un équilibre. Les principales intéressées y sont naturellement très favorables, et militent pour l'accélération de la mixité aux postes de top management (88% vs 62% hommes). Priorité numéro une des dirigeantes donc. Et des politiques ?

60 % des salariés déclarent travailler dans l'urgence. Et 25 % ont à gérer un travail en une heure au plus, contre seulement... 5 % en 1984. Analyse du phénomène par Patrick Légeron, psychiatre, spécialiste du stress au travail.

Sabine Blanc pour LEntreprise.com, publié le 29/03/2007

En 2005, 60 % des salariés doivent « fréquemment abandonner une tâche pour une autre plus urgente. Ils n'étaient que 56 % en 1998. De même, 25 % ont « un rythme de travail imposé par des normes ou des délais de production à respecter en une heure au plus », contre 23 % en 1998 et seulement 5 % en 1984, soit cinq fois plus en deux décennies. Ces chiffres, tirés de l'enquête 2006 de la Dares (ministère de l'Emploi), confirment ce que de nombreux travailleurs ressentent : nous bossons de plus en plus dans l'urgence. Patrick Légeron, psychiatre, directeur de Stimulus, cabinet de conseil en changement comportemental sur le stress en milieu professionnel, analyse le phénomène et donne des conseils pour résister à cette pression.

Nous travaillons de plus en plus dans l'urgence. Quels facteurs expliquent ce phénomène ?
La pression est engendrée par deux grands types d'exigence. D?une part, la performance, c'est-à-dire être efficace. D?autre part, le temps, il faut être réactif immédiatement. Les causes sont identifiées, elles relèvent de l'organisation des entreprises, qui travaillent en flux tendus, et des nouvelles technologies car elles ont fait disparaître la notion de temps. Le phénomène de zapping augmente par exemple, c'est-à-dire que les salariés sont sans cesse interrompus par une nouvelle sollicitation demandant aussi d'intervenir en temps réel, comme répondre à un mail d'un client.

Les postes à responsabilités sont-ils les seuls concernés ?
Non, et c'est un phénomène nouveau. Longtemps, seuls les cadres étaient concernés. L?enquête TNS-Sofres menée en 2006 sur l'ensemble des travailleurs montrent que tous les salariés sont touchés quelle que soit leur place dans la hiérarchie de l'entreprise. Notons aussi qu'aucun secteur n'y échappe. Cependant, les urbains y sont plus soumis, alors que les agriculteurs restent assez épargnés car ils suivent les cycles naturels.

Le travail dans l'urgence ne présente-t-il parfois des avantages ?
Un peu de stress est inévitable et très utile : cette réaction naturelle survient devant une difficulté. Le corps sécrète des hormones qui aident l'individu à faire face, comme l'adrénaline ou le cortisol. A partir d'un certain niveau, en revanche, il devient une souffrance.

Quels sont les signes qui doivent alerter que la ligne blanche est franchie ?
Les indices peuvent se classer en trois catégories, sur lesquelles se basent les questionnaires d'évaluation. Il y d'abord les signes physiques, la gorge se noue, on ressent des palpitations, des sueurs apparaissent. La psychologie se modifie aussi, ce sont les signes émotionnels, on ressent de l'agacement par exemple. Enfin, le comportement change : accroissement de sa consommation de tabac, de café, d'alcool, diminution de l'appétit ou inversement augmentation. On va aussi se replier ou au contraire se montrer agressif.
Malheureusement, les travailleurs ne font pas attention à ces avertissements, des niveaux trop élevés sont déjà atteints lorsqu'ils réagissent. Ils sont déjà engagés dans la phase ultime, dangereuse pour la santé. Ils peuvent ainsi être victimes du burn out, le syndrome d'épuisement professionnel, tomber dans la dépression, etc.

Quels conseils donneriez-vous pour ne pas tomber dans le « mauvais » stress ?
Il faut solliciter les émotions positives car ce sont des facteurs de protection, on dit également modérateur de stress, qui lui déclenche des émotions négatives. Les émotions positives jouent le même rôle que l'huile ou l'eau du moteur. De façon concrète, il est important de prendre soin de soi par la détente, une alimentation saine, de l'activité physique.
Il convient aussi de ne pas se surinvestir dans son travail, comme il est fréquent chez les cadres passionnés par leur travail. Il est préférable de mettre une certaine distance, en se consacrant à d'autres activités, la musique par exemple.

Etat des lieux 2010

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Attentes & Perspectives

3 enseignements majeurs

Les trois enseignements majeurs livrés par le 1^er baromètre du bien-être au travail des français sont de tonalité contrastée. Certains sont inquiétants, d’autres encourageants. Ils indiquent clairement la nécessité et l’intérêt d’agir : les salariés tirent la sonnette d’alarme mais reconnaissent les bienfaits des actions lorsqu’elles sont menées.

1. Le niveau de bien-être au travail est jugé majoritairement satisfaisant par les personnes interrogées. Mais il semble s’être dégradé depuis 6 mois. Une proportion importante de personnes estime que leur travail actuel est susceptible de leur causer de graves problèmes psychologiques.

• Le niveau de bien-être est perçu comme satisfaisant pour 64% des français.
• Mais 45% d’entre eux considèrent qu’il s’est dégradé au cours des 6 derniers mois (59% dans les entreprises de plus de 500 personnes)
• 33% des salariés estiment que leur travail peut provoquer de graves problèmes psychologiques, et une majorité d’entre eux (54%) ne saurait pas vers qui se tourner pour avoir de l’aide.

2. Qu’il s’agisse des cadres, des agents de maîtrise, des employés ou des ouvriers, le bien-être au travail représente un vrai sujet. Il correspond à des attentes fortes et très concrètes.

• 88% des personnes interrogées jugent le sujet du bien-être au travail important.
• Bien-être au travail et productivité sont directement liés : 42% estiment que leur performance est affectée par le manque de bien-être.
• La visibilité professionnelle, le temps accordé au dialogue dans l’équipe, l’écoute du management et le confort de l’environnement de travail sont les axes clés à privilégier.

3. Bien qu’encore récente et insuffisante, l’action des entreprises sur le bien-être au travail est reconnue et semble même être efficace pour les individus en bénéficiant.

• Un an après le plan d’urgence sur le stress du Ministère du travail, seules 21% des personnes interrogées ont le sentiment que leur entreprise en fait plus pour lutter contre le stress.
• Mais 86% des salariés des entreprises qui ont pris des mesures sont satisfaits de leur niveau de bien-être contre 64% en moyenne. Leur niveau de stress est également sensiblement plus faible.
• C’est dans le domaine de l’organisation du travail dans l’entreprise et de la reconnaissance du travail que les efforts ont été le plus perçus.

Attentes et perspectives

Un niveau de bien-être au travail globalement satisfaisant

Près de deux salariés sur trois estiment que leur niveau de bien-être au travail est actuellement satisfaisant, même si la très grande majorité d’entre eux sont « plutôt » satisfaits.

Par ailleurs les salariés trouvent dans le travail en équipe, la coopération une source de satisfaction majeure. Il y a dans ces indicateurs positifs des leviers certains de conduite du changement.

Des salariés inquiets de la dégradation de leur qualité de vie au travail

Mais le bien-être se détériore, notamment chez les cadres... Si leur niveau de bien-être reste supérieur à celui des autres catégories socioprofessionnelles, il s’est dégradé pour 47% d’entre eux. Ils expriment clairement le besoin de visibilité professionnelle comme source de mieux être, attente en lien avec l’impact des deux années de crise sur leur carrière et leur rémunération. Le confort du poste de travail et les espaces de détente sont attendus avec la même intensité que le besoin de temps et de moyens pour mieux assimiler les très fortes évolutions qu’ils rencontrent (métier, structure). Enfin ce sont les cadres qui sont les plus critiques sur les conséquences du développement des outils de communication qui impactent leur concentration et leur niveau de stress.

…Mais aussi au sein de la maîtrise. Elle exprime un besoin de reconnaissance très fort. Le malaise des cadres ont désormais un impact direct sur les agents de maîtrise qui déplorent fortement le manque de soutien et de dialogue en cas de difficulté. Ils souhaitent disposer d’un accès plus facile à leur supérieur hiérarchique. Ils manquent de temps pour résoudre les problèmes de stress et les conflits qu’ils rencontrent au quotidien. La moitié d’entre eux estime que leur bien-être au travail s’est dégradé au cours des 6 derniers mois. C’est eux qui souffrent le plus fréquemment de troubles du sommeil et de l’alimentation dus au stress. Le niveau de malaise de la maîtrise est préoccupant.

Le point de vue des employés semble à l’heure actuelle un peu moins alarmant, bien que certains motifs d’insatisfaction soient clairement mis en exergue. Les aspirations d’évolution professionnelle et de reconnaissance s’expriment tout aussi fortement que chez les cadres ou au sein de la maîtrise. Les attentes vis-à-vis de la hiérarchie et de moyens permettant de réduire les tensions sont aussi assez fortes. La dégradation du bien-être est ressentie de manière moins aigue qu’au sein des autres catégories de salariés ; il n’en demeure pas moins qu’ils paraissent particulièrement exposés à la fatigue et à l’irritabilité. Leurs attentes ont trait à la visibilité sur leurs perspectives d’évolution et à l’amélioration du confort du poste de travail et des espaces de détente.

Les ouvriers tirent la sonnette d’alarme. Leurs motifs d’insatisfaction et de mal-être sont nombreux et très divers : manque d’épanouissement professionnel, mécontentement relatif aux rapports entretenus avec leurs supérieurs hiérarchiques, manque de temps pour assimiler les changements qui touchent leur métier, rythme de travail jugé inadéquat,

Surtout, ils sont ceux qui souffrent le plus d’intenses fatigues et de troubles musculo-squelettiques. La pénibilité est fortement ressentie. Physique, la souffrance des ouvriers est également psychologique.

En quête d’épanouissement et de reconnaissance, quatre ouvriers sur dix disent même avoir des difficultés à éprouver du plaisir dans leur travail au quotidien.

Parmi les salariés « en détresse » (1 sur 10 selon Ipsos) la majorité appartient au monde ouvrier d’entreprises de taille moyenne. Ils considèrent comme élevé le risque de connaître des troubles psychologiques graves (dépression, épuisement professionnel), d’autant qu’ils ne savent pas vers qui se tourner pour trouver du soutien et de l’aide en cas de graves difficultés.

La situation des salariés du privé se dégrade et les attentes sont à la mesure de l’inquiétude. La détérioration du bien être concerne tout particulièrement les entreprises de plus de 500 salariés, mais aussi les petites entreprises de 10 à 49 salariés.

Le niveau de bien-être est supérieur au sein du secteur public (71% au lieu de 61%), et pourtant le risque de « burn out » est plus important chez les fonctionnaires : ils sont aussi nombreux que les salariés du privé à considérer que leur bien-être s’est dégradé au cours des six derniers mois. Ils ressentent un niveau de stress élevé et sont particulièrement sujets à des troubles du sommeil ou à des moments d’intense fatigue. Ils déplorent un manque de visibilité sur leur évolution professionnelle, et jugent majoritairement que leur travail n’est pas apprécié à sa juste valeur. Ils expriment un besoin de temps d’échange sur le travail et les améliorations à apporter.

Le bien-être au travail : puissant vecteur d’engagement des salariés français

Pour améliorer leur bien-être au travail, les salariés plébiscitent plus le dialogue que la formation. Pour plus de bien-être dans leur vie professionnelle en général, ils demandent avant tout de la visibilité sur leur évolution professionnelle.

Pour accroître leur bien-être dans l’exercice quotidien de leur travail, l’amélioration du confort des postes de travail ou des espaces de détente, ainsi que la possibilité de dégager du temps pour discuter en équipe des moyens permettant de réduire le stress et les conflits constituent selon eux les pistes les plus pertinentes.

Une meilleure écoute et une plus grande disponibilité de leur supérieur hiérarchique leur paraît également nécessaire.

Siège social :

6, Place Jeanne D'Arc,

13 100 Aix en Provence

Agence parisienne :

Tour Pacific

11 cours Valmy

92 977 Paris la Défense 7

www.capital-sante.fr

La souffrance des patrons

POUR UNE CROISSANCE VERTE

L' association patronale Entreprise et progrès œuvre pour une croissance verte.

Créer un commissariat au développement durable confié à une personnalité de premier plan,
sanctuariser les financements de la recherche dans les éco-industries, impliquer davantage les
organisations professionnelles et, enfin, élaborer une véritable politique nationale en faveur de
la responsabilité sociale des entreprises, notamment à travers la fiscalité : telles sont quelques unes
des dix propositions que l' association patronale Entreprise et progrès , inquiète de
l'affaiblissement de l'"esprit Grenelle", doit révéler le 20 janvier pour que la croissance verte
devienne une réalité en France.

La valeur travail a du plomb dans l'aile

6000 auditeurs ont répondu au questionnaire de la grande enquête de Radio France dédiée au travail publiée ce 23 janvier. Verdict : le goût du travail existe encore, mais c'est la dernière priorité après la famille et les loisirs ! Les chiffres pour en débattre...

publié le 23/01/2012

La valeur "travail" serait-elle dépassée ? Ce lundi 23 janvier les antennes de Radio France dévoilent et commentent les résultats d'une grande enquête sur le travail (1) menée auprès de 6000 auditeurs des différentes stations (France Inter, France Info, France Bleu, France Culture, le Mouv'.... L’entreprise livre quelques-uns des chiffres qui rendent optimistes ou au contraire qui fâchent.

La bonne nouvelle ?

Plus de la moitié (55%) des répondants sont contents d'aller travailler le matin (30% de mécontents quand même).
54% estiment par exemple que leur situation personnelle au travail s'est améliorée ces dernières années, 67% chez les plus de 50 ans. Même chez les moins diplômés (qui n'ont pas au moins le bac) une majorité est contente de son sort professionnel : 64%.

La mauvaise nouvelle ?

2/3 des répondant se disent malgré tout insatisfaits au travail :

70% ont envie de changer d'emploi.

A la question "Comment ressentez vous votre emploi ?", seulement 5% répondent "C'est formidable", 25% "C'est bien". Pour 24% "C'est dur mais j'y arrive". Pour 13% "C'est tellement dur que j'ai envie de partir". Pour 25% C'est "Je suis fatigué"... Au total 30% de Français satisfaits au travail et 70% de mécontents !

Rejet de la course à la rentabilité et nostalgie du travail bien fait

Comment expliquer le décalage entre ces 55% de personnes contentes d'aller travailler le matin et ces 70% d'insatisfaits ? Les résultats de l'enquête ont été analysés par un sociologue (Dominique Meda), un médecin psychiatre (Patrick Légeron, spécialiste du stress professionnel ) et un philosophe (Yves Schwartz, qui vient d'inventer une nouvelle discipline, l'ergologie, l'analyse du travail dans sa complexité).

L'insatisfaction chez ceux qui souffrent au travail s'expliquerait par les conditions de travail. Montrés du doigt, la priorité absolue donnée à la rentabilité, la perte et la nostalgie du travail bien fait (qui n'est plus reconnu à sa juste valeur), les managers obsédés par la logique financière... Bref le malaise domine, l'organisation du travail s'est déshumanisée. Travailler perd de son sens.

Le travail n'est plus la priorité...

Dans ces conditions, pas étonnant que le risque de désinvestissement au travail menace. A la question "Quelle est votre priorité dans votre vie ? Travail, Famille Loisirs ? ", le travail n'arrive en tête que chez moins de 12% des répondants (63% désignent la famille, 18% les loisirs). C'est encore plus faible chez les personnes ayant le niveau d'études le moins élevé (8,5% en font leur priorité numéro un dans la vie).

Mais plus inquiétant encore, chez ceux qui ont fait des études supérieures (au moins 2 ans), le pourcentage n'atteint même pas 13% ! "Symptôme du repli sur soi", selon Yves Schwartz, "Montée de l'individualisme" pour Dominique Méda. Les chefs d'entreprise y déploreront une fois de plus l'effet néfaste des 35 heures. Ce que les chiffres semblent corroborer : 74% des personnes répondantes sont favorables à la Réduction du Temps de Travail (14% sont contre). Autre indicateur, les réponses à la question "Le travail est il selon vous un droit, un devoir, ou une obligation ? " :"Un droit" recueille 48% des avis, "Une obligation" 30%, "Un devoir" 16% seulement...

...L'argent non plus !

Le questionnaire proposait de choisir deux qualités principales parmi huit qu'apporte "le travail idéal", moins de 10% mentionnent un job "qui rapporte beaucoup d'argent" loin derrière un job "qui laisse beaucoup de temps libre". Les principales qualités du travail idéal seraient en fait d'abord un job "qui permette de continuer à apprendre" (48%) et un "travail qui donne l'impression de réussir quelque chose" (40%). Pour le sociologue Dominique Meda, c'est bien le signe que les l'épanouissement personnel "a pris le pas sur les attentes matérialistes !". D'ailleurs pour leurs enfants, 75% souhaitent "un métier épanouissant" et seulement 3,5% un "métier qui rapporte de l'argent"...

Au slogan sarkozyste "Travailler plus pour gagner plus" (qui ne recueille plus que 4% d'adhérents), on préfère le "Travailler autant pour autant d'argent mais travailler mieux" (51%) ou à la rigueur "Travailler moins pour travailler tous" (36% d'adhérents).

"Gagner plus n'est vraiment pas au centre des préoccupations d'un vaste échantillon de personnes qui à 70% estiment qu'un salaire net inférieur à 2000 euros permet de vivre correctement", observent les auteurs.

(1) Retrouvez l'intégralité des résultats, des analyses et des commentaires à dans l'ouvrage "Quel Travail Voulons Nous ?" Editions les Arênes 18€50).